Quem Vai Reescrever o Rio Grande do Sul?

Quando alguém me fala em reconstruir o Rio Grande do Sul, hoje, a primeira imagem que aparece é maio de 2024.

Mas a reconstrução que me interessa aqui é outra.

Mais antiga. Mais silenciosa. Mais decisiva. Não começou com a enchente, não termina quando a última obra for entregue, e seria igualmente necessária se a tragédia de 2024 nunca tivesse acontecido.

É a reconstrução da relevância do Rio Grande do Sul.

No Rio Grande do Sul convivem dois discursos. Um de tradição, trabalho, fronteira, indústria pioneira e agro forte. O outro está nos números: o estado que perde participação econômica e demográfica no Brasil de forma consistente, década após década, sem crise aguda que explique a queda. Porque a queda não é um evento. É uma tendência.

A enchente foi um choque. Choques são visíveis, comovem, mobilizam, recebem cento e onze bilhões de reais em resposta. Tendência é outra coisa. Não é visível, não comove, não tem orçamento de emergência. E é ela, não o choque, que decide o que o Rio Grande do Sul vai ser em 2056.

Reconstruir o que a água levou é uma obra de engenharia. Reconstruir a relevância de um estado é uma obra de geração.
Uma está acontecendo. A outra ninguém começou.

Os números não são de interpretação. São do Censo.

O Rio Grande do Sul é o estado mais envelhecido do Brasil. Quatorze por cento da população tem 65 anos ou mais, a maior proporção do país. Para cada cem gaúchos entre zero e quatorze anos, existem cento e quinze com sessenta anos ou mais. A média brasileira é de oitenta. Somos o estado com o menor percentual de crianças da federação.

O Rio Grande do Sul perde participação na população brasileira desde o Censo de 1950. Setenta e seis anos de queda contínua. Hoje o estado abriga 5,4% dos brasileiros, e a fração diminui a cada contagem.

A economia acompanha a demografia. A participação do RS no PIB nacional caiu de 6,5% em 2021 para 5,9% em 2023, último dado disponível do IBGE. O estado que já foi a quarta economia do Brasil hoje é a quinta, ultrapassado pelo Paraná em 2020. Um vizinho que, há quarenta anos, era economicamente menor.

Nada disso foi causado pela enchente. Tudo isso já estava em curso quando a água subiu.

Um estado que envelhece, perde gente e perde economia não tem um problema de conjuntura. Tem um problema de projeto. E problema de projeto não se resolve com orçamento de emergência. Resolve-se com uma reconstrução que ninguém escreveu.

O que me chama atenção é que esse declínio do Rio Grande do Sul não vem acompanhado do que normalmente o acompanharia: instituições fracas, máquina pública quebrada, ausência de capacidade técnica.

Pelo contrário.

O Ranking de Competitividade dos Estados 2025, publicado pelo Centro de Liderança Pública, coloca o Rio Grande do Sul em quinto lugar nacional. E em dois dos dez pilares avaliados, o RS lidera: eficiência da máquina pública e inovação. Primeiro lugar nacional nas duas categorias, pelo segundo ano consecutivo. O estado saltou de décimo quarto para sexto em capital humano, de décimo sétimo para décimo em sustentabilidade ambiental, de vigésimo quarto para décimo segundo em potencial de mercado.

Esse não é o perfil de um estado em decadência institucional. É o perfil de um estado com instituições funcionais, máquina pública eficiente e ecossistema de inovação consolidado. Que, ao mesmo tempo, envelhece, perde gente e perde economia.

É o paradoxo gaúcho. Capacidade institucional de primeira linha convivendo com declínio estrutural de longo prazo. As duas coisas ao mesmo tempo, no mesmo estado.

E o paradoxo só tem uma explicação possível. Não falta capacidade ao Rio Grande do Sul. Falta coordenação dessa capacidade em torno de um objetivo de longo prazo.

Capacidade é ter boas instituições, boas universidades, bom capital, boa gestão pública. O RS tem as quatro. Coordenação é fazer as quatro apontarem para o mesmo lugar, pelo tempo suficiente para chegar lá. Isso o RS ainda não tem. E coordenação não é um recurso natural que alguns lugares têm e outros não. É construção deliberada. Alguém precisa desenhar.

Vale precisar a palavra, porque ela carrega dois sentidos, e a confusão entre os dois é cara.

No primeiro sentido, reconstruir é refazer o que existia. Repor a ponte que caiu, a escola que alagou, a estrada que cedeu. É uma operação de retorno. O objetivo é voltar ao estado anterior. É necessária, é urgente, e o Rio Grande do Sul está fazendo isso.

Mas refazer o que existia significa, por definição, refazer também o que não estava funcionando. A ponte volta. A estrada volta. E a tendência de declínio, que não foi causada pela enchente, também volta. Intacta. Porque ninguém mexeu nela. Refazer devolve o passado, inclusive a parte do passado que não deu certo.

No segundo sentido, o que importa nesta edição, reconstruir não é refazer. É construir o que ainda não foi. Não é operação de retorno: é operação de partida. Reconstruir um estado, no sentido forte da palavra, é re-empreendê-lo. É tomar o que já existe de bom e usar como base para uma fase nova, em vez de usar como desculpa para repetir a fase antiga.

Reconstruir e re-empreender, aqui, são a mesma palavra. Quem reconstrói de verdade está re-empreendendo. Quem apenas refaz está adiando.

E re-empreender não é estranho à cultura gaúcha. É a origem dela. O Rio Grande do Sul foi construído por re-empreendedores. Imigrantes alemães, italianos, poloneses, açorianos que chegaram sem nada e refizeram a vida do zero. Não restaurando o que tinham deixado na Europa. Construindo o que ainda não existia no sul do Brasil. A reconstrução não é uma ideia importada. É a coisa mais gaúcha que existe.

A pergunta é se o estado fundado por reconstrutores ainda se lembra de como se faz.

Há duas maneiras de reconstruir um território. A primeira é torcer para aparecer um líder genial, um setor que decola sozinho, um ciclo favorável. É a maneira da sorte. E sorte não é plano.

A segunda é estudar quem já fez. E copiar a estrutura, não o resultado.

Dois dos ecossistemas de inovação mais estudados do mundo, Israel e o Vale do Silício, não nasceram de acaso, de capital abundante ou de gênio individual. Nasceram de uma decisão deliberada e de uma costura entre três atores: universidade, capital privado e Estado. A mesma costura, em dois contextos que não podiam ser mais diferentes.

O Vale do Silício não nasceu de capital. Nasceu de uma universidade que decidiu mudar de papel. Frederick Terman, decano de engenharia de Stanford no pós-guerra, tomou uma decisão que parecia menor e era estrutural: a universidade não seria apenas um centro de pesquisa. Seria uma fábrica de empresas. Em 1951, Stanford criou o primeiro parque tecnológico universitário do mundo, alugando terra para empresas que nasciam dos próprios laboratórios. Terman empurrou professores e formandos para empreender. Ajudou pessoalmente dois ex-alunos, William Hewlett e David Packard, com patentes, contatos e financiamento. Vinte anos depois, o capital de risco se organizou na Sand Hill Road, ao lado do campus. Em 1980, o IPO da Apple multiplicou tudo. Foram quatro décadas entre a decisão de uma universidade e o centro tecnológico do planeta. A universidade puxou. O capital seguiu. O Estado, via contratos de defesa e pesquisa, sustentou a base. Os três, costurados.

Israel não nasceu de capital. Nasceu de um Estado que decidiu fabricar um ecossistema. É o caso mais próximo do que o Rio Grande do Sul precisa, e merece ser contado com detalhe. Porque é a prova de que se constrói um ecossistema de inovação a partir de quase nada, desde que se costure os três pilares.

O primeiro pilar é o conhecimento. O Technion, instituto de tecnologia de Israel, foi fundado em 1924. Vinte e quatro anos antes do próprio Estado. Quando Israel surgiu, em 1948, já tinha uma máquina de formar engenheiros funcionando. A esse pilar somou-se um segundo, improvável: o serviço militar. Obrigatório aos dezoito anos, ele transforma unidades de inteligência tecnológica (a célebre Unidade 8200 é a mais conhecida) em redes densas de jovens altamente treinados que se conhecem, confiam uns nos outros e, ao deixar o exército, fundam empresas juntos. O serviço militar virou, na prática, a maior incubadora de fundadores do país.

O terceiro pilar é o Estado como catalisador, nunca como dono. Em 1968, Israel criou o Office of the Chief Scientist, uma agência de fomento à inovação que concedia capital a projetos de pesquisa com uma regra simples: se o projeto desse certo, o dinheiro voltava em forma de royalties; se desse errado, era perdido. Capital de risco público, com disciplina de retorno. E em 1993, o golpe decisivo: o programa Yozma. O governo colocou cem milhões de dólares para co-investir, lado a lado, com fundos de venture capital estrangeiros que aceitassem operar em Israel. Em poucos anos, o Yozma não apenas atraiu o capital de risco internacional. Fundou, do zero, a indústria de venture capital israelense, que praticamente não existia antes.

O resultado é conhecido. Um país de pouco mais de nove milhões de habitantes, sem recursos naturais, em conflito permanente, tem hoje uma das maiores concentrações de empresas de tecnologia listadas nas bolsas americanas fora dos Estados Unidos. Per capita, a maior do mundo. Não por sorte. Por estrutura. Universidade, talento, Estado catalisador e capital privado, costurados ao longo de meio século. A história está contada em detalhe no livro recomendado ao final desta edição, e vale cada página.

E o padrão não se limita à tecnologia. A Holanda, depois da enchente de 1953, criou em vinte dias a Comissão do Delta. Executou, ao longo de mais de três décadas e múltiplos governos diferentes, o maior plano de engenharia hidráulica da história europeia. Singapura, a partir de 1965 (uma ilha sem território, sem recursos, com PIB per capita de US$ 516), passou por sucessivas reorientações estratégicas e chegou ao ano 2000 com renda per capita acima de US$ 23 mil. Climas, culturas e séculos diferentes. A mesma estrutura por baixo: uma coalizão durável entre Estado, capital e conhecimento, com horizonte longo, um vetor de futuro escolhido, e mecanismos que sobreviveram a trocas de governo.

Nenhum desses casos aconteceu em menos de vinte e cinco anos. E nenhum deles aconteceu por acaso.

Há uma parte dessa história que costuma ser pulada nas discussões públicas, porque é a mais delicada de dizer. E sem ela, o resto não funciona.

Tanto Israel quanto o Vale do Silício precisaram de uma transformação cultural. Não de identidade. De orientação.

Israel não abandonou a identidade militar que a história lhe impôs. Converteu-a. A mesma disciplina, as mesmas redes, a mesma cultura de missão que existiam para a defesa foram reorientadas para a engenharia e a indústria. O orgulho de sobreviver virou orgulho de construir. A identidade permaneceu inteira. O que mudou foi para onde ela apontava.

O Vale do Silício pegou o ethos contracultural da Califórnia dos anos sessenta (o impulso de construir o que ainda não existe, de desafiar o estabelecido) e o reorientou da política para a tecnologia. Não apagou a herança. Redirecionou a energia dela.

O Rio Grande do Sul tem uma das identidades culturais mais fortes e definidas do Brasil. Tradicionalismo, fronteira, herança imigrante, sotaque, gastronomia, um sentido de pertencimento que poucos estados têm. Isso é um ativo. Não um ativo a ser preservado contra o futuro. Um ativo a ser investido no futuro. Identidade forte é a matéria-prima de que coalizões duráveis são feitas. Israel tinha. A Califórnia tinha.

O passivo nunca está na identidade. Está em como ela se orienta. A identidade gaúcha é um ativo quando se orienta para a construção, quando o orgulho de origem vira ambição de futuro. Vira um passivo apenas quando se orienta para a defesa, quando "sempre foi assim" basta como argumento, quando o orgulho do que já se construiu impede a aposta no que ainda não existe.

O Código 2056 não pede que nenhum gaúcho deixe de ser gaúcho. Pede o contrário: o gaúcho fundador, o do imigrante que chegou sem nada e construiu, de volta ao centro da mesa.

A transposição do modelo de Israel e do Vale do Silício para o Rio Grande do Sul não é um exercício forçado. Os três pilares já existem no estado. Cada um, isoladamente, é forte. O problema é exatamente esse: estão isolados.

Conhecimento. O Rio Grande do Sul tem uma das maiores densidades acadêmicas do Brasil fora do eixo Rio-São Paulo. Rede pública consolidada, rede privada robusta, parques tecnológicos entre os mais maduros do país. Mas densidade não é o mesmo que adequação. Nenhuma universidade gaúcha, pública ou privada, se reposicionou para as demandas que o mercado já apresenta hoje, muito menos para as que virão. Não temos, no estado, o equivalente local de uma Stanford, de uma Berkeley, ou de uma Tel Aviv University. Instituições que não apenas formam profissionais, mas puxam empresas, geram patentes, fabricam fundadores. É justamente o pilar que Israel e o Vale do Silício consolidaram primeiro. E é o pilar que o RS, no formato atual, ainda não construiu. Reconstruir aqui significa ir além do que está posto. Não basta o que existe. Falta o que ainda não foi feito.

Capital. O Rio Grande do Sul tem um dos ecossistemas de capital privado mais antigos e enraizados do Brasil. Grupos industriais de quatro, cinco, seis gerações. Capital concentrado, paciente, com cultura de longo prazo. Exatamente o tipo de capital que territórios empreendedores precisam ter, e que a maioria não tem. Mesmo assim, o estado tem uma das menores densidades de venture capital regional do país. Quase todo o capital de risco que opera no RS vem de fora. O capital gaúcho investe nas próprias empresas, em imóveis, em renda fixa, em participações no exterior. Raramente em novas empresas gaúchas. Raramente em fundos regionais. Falta o que o Yozma israelense fez: alguém que mobilize esse capital para o risco regional.

Governo. O Rio Grande do Sul lidera o ranking brasileiro de eficiência da máquina pública e de inovação institucional, pelo segundo ano consecutivo. A capacidade técnica da administração está acima da média nacional. Mesmo assim, falta o equivalente gaúcho de uma agência de futuro. Uma estrutura técnica, blindada da rotatividade política, com mandato para definir vetores de aposta de quinze a trinta anos e capital para sustentá-los, nos moldes do Office of the Chief Scientist israelense. Cada governo recomeça o jogo do zero.

Três pilares. Cada um forte. O problema é que nenhum está costurado aos outros. É como ter os três melhores músicos da região tocando na mesma sala, sem partitura, sem maestro e sem data de concerto.

O que faltaria, em formato concreto. Não um manifesto. Uma arquitetura. Chamo de Código 2056 porque é disso que se trata: escrever, de forma deliberada, as instruções pelas quais três pilares isolados (universidade, capital privado, governo) podem operar juntos ao longo de uma geração. O nome importa menos do que a estrutura. Cinco componentes.

Uma coalizão com mandato. Não um conselho consultivo, não um fórum, não um seminário anual. Um pacto formal entre o Governo do Estado, as principais instituições empresariais e os grupos de capital privado, três a cinco universidades de ponta, e a sociedade civil organizada com representação técnica. Sabendo que parte do mandato dessa coalizão é justamente reposicionar essas universidades para chegarem ao patamar de uma Stanford, de uma Berkeley, de uma Tel Aviv University, porque o que existe hoje, por mais consolidado, ainda não é suficiente. Mandato mínimo de quinze anos. Coordenação independente do calendário eleitoral. Pontos de checagem a cada cinco anos, públicos e auditáveis.

Um ou dois vetores de futuro escolhidos. Não dez. Não uma estratégia que cabe tudo e por isso não decide nada. Uma aposta concreta. Os candidatos do RS são óbvios e poucos: agronegócio de tecnologia, com âncora industrial já existente; energia de transição, com matriz favorável, vento no litoral e potencial de hidrogênio verde no polo de Rio Grande; cibersegurança e tecnologia de defesa, aproveitando a herança militar do estado e a posição de fronteira do Mercosul; tecnologia financeira aplicada, com a capilaridade cooperativa e bancária que poucos estados têm; ou medicina de precisão e ciências da vida, com base em hospitais de pesquisa de referência já consolidados no estado. Escolher um ou dois não é estreitar o estado. É finalmente mirar.

Um horizonte de trinta anos. Plano de geração, não plano de governo. Uma estrutura desenhada para atravessar pelo menos cinco eleições estaduais sem perder o rumo. A Comissão do Delta holandesa atravessou múltiplos governos ao longo de décadas. O que sobreviveu às trocas de poder não foi um partido. Foi a coalizão e o mandato que ela carregava.

Mecanismos que já foram testados. Uma agência estadual de fomento à inovação nos moldes do Office of the Chief Scientist israelense: capital condicionado, com retorno via royalties, blindado da rotatividade política. Um programa de co-investimento público-privado em venture capital regional, nos moldes do Yozma, para criar o mercado de risco que hoje quase não existe no estado. As universidades como sócias estruturais (não fornecedoras esporádicas de talento) das empresas do vetor escolhido, nos moldes do parque de Stanford. Nada disso precisa ser inventado. Tudo já foi feito, documentado e provado.

Uma cultura de coordenação no lugar da competição interna. Esse é o componente mais difícil, porque não se compra nem se decreta. O Rio Grande do Sul tem capital concentrado, mas pouca prática de coordenar capitais entre famílias e grupos. Empresas competem entre si onde poderiam se aliar em frentes externas. Cidades disputam os mesmos recursos onde poderiam dividir infraestrutura. Universidades fragmentam pesquisa onde poderiam concentrar massa crítica. Coordenação nasce de desenho, de incentivo e de uma decisão coletiva de que o adversário não está dentro do estado.

Esta é a arquitetura. O nome pode mudar. A necessidade, não.

Uma reconstrução de estado não se decreta de cima. Ela se sustenta, ou desmorona, sobre milhares de decisões privadas tomadas separadamente. E há uma decisão, em particular, que está na mesa de cada empresário, cada família, cada investidor gaúcho neste momento, tenha ele consciência disso ou não. Há três opções.

Reinvestir. Continuar fazendo o que sempre se fez, onde sempre se fez, do jeito que sempre se fez. Manter o capital na mesma alocação, no mesmo setor, no mesmo formato. É a escolha de manutenção: racional, de riscos e retornos conhecidos. Também é a escolha que, somada por todos, produz exatamente a tendência descrita nesta edição.

Sair. Transferir o centro de gravidade do capital para São Paulo, para o exterior, para onde a curva parece mais favorável. Manter com o Rio Grande do Sul um vínculo afetivo, não patrimonial. É a escolha de evasão: também racional em muitos cenários, e quase sempre subestimada em seus custos não financeiros. A família que se dispersa. A sucessão que se complica. A rede que se desfaz.

Reconstruir. Apostar deliberadamente em uma nova fase do estado. Alocar parte do capital em risco regional. Patrocinar pesquisa universitária com retorno em propriedade intelectual. Entrar em coalizões empresariais de mandato longo. Trazer de volta o talento gaúcho que migrou. Tratar o Rio Grande do Sul não como herança a administrar, mas como projeto a construir.

A terceira opção tem uma exigência que as outras duas não têm: ela só funciona se houver outros fazendo o mesmo, ao mesmo tempo. Reinvestir e sair são decisões que se tomam sozinho. Reconstruir é uma decisão que só existe no plural.

Três perguntas para a próxima conversa de família, para a próxima reunião de sócios, ou para a próxima vez que o assessor apresentar a alocação do ano:

Se existisse hoje uma coalizão estadual com mandato de trinta anos, em qual vetor de futuro eu apostaria minha próxima alocação relevante de capital?

Quanto talento gaúcho a minha empresa, a minha família e o meu setor retiveram nos últimos cinco anos, e quanto perderam para São Paulo, para o eixo Rio-Belo Horizonte, para o exterior?

Se daqui a trinta anos um neto perguntar onde eu estava no momento em que o Rio Grande do Sul decidia o seu próximo capítulo, qual é a resposta que eu já tenho pronta?

Israel reconstruiu um país a partir do deserto em meio século. O Vale do Silício reconstruiu um vale agrícola no centro tecnológico do mundo em quatro décadas. Nenhum dos dois tinha, no ponto de partida, o que o Rio Grande do Sul tem hoje. O que falta não é capacidade. É a decisão de costurar.

O Vale do Silício de 1946 era uma cidade universitária no fim de uma costa. Israel de 1948 era um território sem fronteiras estáveis e sem indústria. A Holanda de 1953 era um país parcialmente abaixo do nível do mar. Singapura de 1965 era uma ilha sem nada. Sem território, sem recursos, sem PIB.

Nenhum desses lugares tinha, no ponto de partida, o que o Rio Grande do Sul tem hoje.

O Rio Grande do Sul tem a quinta economia do Brasil. Primeiro lugar nacional em eficiência da máquina pública. Primeiro em inovação institucional. Uma rede universitária consolidada. Capital privado familiar entre os mais antigos do país. Uma identidade cultural rara. Posição estratégica no Mercosul. Matriz energética favorável.

O que falta não é capacidade. O Rio Grande do Sul é, provavelmente, o estado brasileiro com a maior distância entre o que poderia fazer e o que está fazendo.

O que falta é a coalizão. E a coalizão não vai ser criada por decreto, nem por um governo, nem por uma empresa, nem por uma universidade sozinha. Vai ser criada, se for, pela decisão somada de centenas de pessoas que ocupam mesas de decisão no estado, e que precisam escolher entre reinvestir no que existe, sair para onde a curva é melhor, ou reconstruir o lugar onde construíram tudo o que têm.

A próxima geração gaúcha vai herdar um estado fisicamente reconstruído. A pergunta é se vai herdar também uma reconstrução de verdade, ou apenas a tendência.

O Código 2056 ainda não foi escrito.

A pergunta desta edição é direta: quem vai reescrever?

Se essa edição te parece relevante para alguém que ocupa uma mesa de decisão no Rio Grande do Sul (empresário, gestor público, reitor, líder setorial, jornalista), encaminhe.

Rafael A. Weber Sócio da Hatteras Wealth & Risk Management

Sentado na mesa de empresários que construíram grandes negócios, descobri que quase todos têm o mesmo problema: ninguém olha a foto inteira. O corretor vê seguros. O assessor vê investimentos. O advogado vê estrutura. Na Hatteras, analisamos a foto inteira. Porque proteger, aumentar e perpetuar patrimônio não são três decisões. É uma só.