Todo Fracasso Ensina. Um Só É Fatal

Em 2025 passei um tempo na UC Berkeley, a Universidade da Califórnia em Berkeley. Numa das salas, Mark Coopersmith, professor da Haas School of Business, falava de fracasso para uma plateia que tinha vindo ouvir sobre sucesso.

Ele disse uma frase que eu não consegui largar desde então. O fracasso é como a gravidade. Não é um acidente que acontece com os azarados. É uma força. Está sempre lá, agindo sobre tudo, o tempo todo. Você não escolhe se vai conviver com ela. Escolhe apenas se vai fingir que ela não existe.

Saí de lá com um caderno cheio e uma certeza incômoda. Quase tudo que aprendemos a sentir sobre o fracasso está errado. Não como autoajuda. Como contabilidade. Tratamos o fracasso como ameaça a esconder, quando ele é informação para usar e melhorar.

Esta edição é o que trouxe daquela sala.

Coopersmith começa pelo idioma. O título do livro dele, The Other “F” Word, brinca com isso. Fracasso virou uma palavra que as empresas não escrevem. Procure “fracasso” no último relatório anual de uma companhia grande. Você vai achar “desafio”, “aprendizado”, “vento contrário”. Quase nunca a palavra em si.

E existe uma troca silenciosa que acontece o tempo todo. Para-se de dizer “o projeto fracassou” e passa-se a dizer “o fulano é um fracasso”. O problema deixa de ser o resultado. Vira a pessoa. Quando isso entra na cultura, ninguém mais levanta a mão para avisar que algo está dando errado.

Os números que ele mostrou são desconfortáveis. Entre 50% e 70% dos novos negócios morrem nos primeiros dezoito meses. Cerca de 95% dos produtos lançados a cada ano fracassam. Entre 70% e 90% das fusões e aquisições destroem valor em vez de criar.

Não são números de azar. São números de gravidade. O fracasso não é a exceção na vida de uma empresa. É a regra contra a qual ela trabalha todos os dias.

O silêncio sobre o fracasso não o elimina. Apenas garante que ele chegue sem aviso.

Uma coisa ficou clara naquela sala, e talvez só um estrangeiro perceba rápido. O fracasso tem sotaque. O que ele significa muda radicalmente conforme o país onde acontece.

No Vale do Silício, fracassar virou quase credencial. Vale a expressão fail fast: fracasse rápido, aprenda e tente de novo. Um fundador que quebrou uma empresa não é um maldito. É alguém que já pagou para aprender. Investidores costumam apostar de novo em quem tropeçou uma vez, porque agora conhecem as forças e os pontos cegos dele. Existe limite, claro. Fracassar muitas vezes ainda fecha portas. Mas o primeiro tombo é tratado como matéria-prima, não como sentença.

No Brasil é quase o oposto. Quem fracassa carrega o rótulo por anos. O fracasso vira característica da pessoa, não evento da vida dela. Os números mostram o tamanho disso. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor, quase um em cada dois brasileiros que enxergam uma boa oportunidade desistem de abrir o negócio só por medo de fracassar. Metade das ideias morre antes de nascer, não por falta de chance, por excesso de medo.

A diferença não é talento. É permissão. Lá, o ambiente dá licença para errar e recomeçar. Aqui, o erro é cobrado como dívida moral. E uma cultura que pune o fracasso com tanta força não recebe menos fracassos. Recebe os mesmos, só que escondidos, tarde demais para corrigir.

Punir o fracasso não produz menos fracasso. Produz fracasso escondido.

Se o fracasso é a gravidade, o medo do fracasso é o que multiplica o estrago. Coopersmith o chama de multiplicador de força.

O medo distorce a conta. Aumenta na nossa cabeça a chance de dar errado e exagera o tamanho do prejuízo. Ao mesmo tempo, esconde o custo de não fazer nada. E quase sempre o risco de ficar parado é maior que o de agir.

Tem base na ciência. Daniel Kahneman mostrou que a gente guarda o que deu errado com mais força e mais nitidez do que o que deu certo. Um fracasso pesa mais na memória do que vários acertos. Então decidimos o futuro com medo de repetir um passado que a própria memória pintou pior do que foi.

Coopersmith propõe uma pergunta simples para furar esse medo. O que você tentaria se soubesse que não ia fracassar? A resposta quase sempre é exatamente a decisão que o medo vinha adiando.

O medo do fracasso cobra um preço que não aparece em nenhum balanço: as decisões que você não tomou.

A parte que mais me marcou foi perceber que fracasso e sucesso não são opostos. São vizinhos. Quase todo produto que a gente admira é a versão final de uma longa fila de tentativas que deram errado.

Você provavelmente tem uma lata dele na garagem. O WD-40, aquele spray que solta parafuso emperrado e espanta ferrugem, é um dos produtos mais vendidos do mundo. O nome vem de “Water Displacement, 40th formula”, algo como “deslocamento de água, fórmula 40”. É a quadragésima tentativa. As 39 anteriores fracassaram, uma a uma, até a fórmula funcionar, em 1953. O fracasso não é o oposto daquele produto. É a história dele.

A Pfizer desenvolveu uma molécula para tratar angina e pressão alta. Nos testes, ela fracassou no que prometia. O coração dos pacientes não respondia. Mas apareceu um efeito colateral inesperado, que os homens do estudo não quiseram devolver. A Pfizer reposicionou o remédio fracassado e o lançou em 1998 com outro nome: Viagra. Até perder a patente, em 2020, faturou perto de 40 bilhões de dólares com o que tinha começado como um fracasso clínico.

O Instagram nasceu de um fracasso chamado Burbn, um aplicativo confuso de check-in que, depois de três meses, tinha cerca de cem usuários. Os fundadores mataram quase tudo e ficaram só com a função de fotos. O fracasso do Burbn foi o que tornou o Instagram possível.

Até gigante fracassa assim. A Amazon gastou uma fortuna no Fire Phone, o celular que lançou em 2014 para enfrentar o iPhone. Foi um fracasso retumbante. Em poucos meses, baixou 170 milhões de dólares em prejuízo e tirou o aparelho de linha. Mas a equipe e a tecnologia de voz daquele celular foram realocadas para outro projeto. Foi desse fracasso que nasceu a Alexa. Hoje já são mais de 500 milhões de dispositivos com Alexa vendidos no mundo. O prejuízo de 170 milhões comprou o ingresso para uma das maiores plataformas de voz do planeta.

Ninguém celebra as 39 tentativas que não funcionaram. Mas é nelas que mora a quadragésima.

Coopersmith e John Danner não param no diagnóstico. Eles propõem um ciclo para transformar fracasso em recurso. Em inglês ele ficou conhecido como os sete R, porque cada um dos sete estágios começa com essa letra.

Olhe a lista. A maioria das empresas só entra em ação no quarto estágio. Reage. E reagir é o estágio mais caro, porque o fracasso já aconteceu. O valor real está antes, em respeitar, ensaiar e reconhecer. São os três mais baratos. E os que quase ninguém faz.

Coopersmith conta o caso de Rick Rescorla para mostrar o que é ensaiar de verdade. Ex-militar, era chefe de segurança da Morgan Stanley, na Torre Sul do World Trade Center. Depois do primeiro atentado, em 1993, ele se convenceu de que viria outro. Obrigou quase 2.700 funcionários a treinar a evacuação a cada três meses, contra reclamações de que era perda de tempo. Em 11 de setembro de 2001, a empresa desceu as escadas de memória. Quase todos sobreviveram. Treze morreram, incluindo Rescorla, que voltou para dentro para buscar quem havia ficado.

Ensaiar o fracasso provável custa menos que ser surpreendido pelo improvável.

Tudo que vimos até aqui aponta para o mesmo lugar. O fracasso é matéria-prima. Caro e desconfortável, mas necessário. WD-40, Pfizer, Amazon: todos fracassaram e continuaram. Cada um teve uma próxima tentativa.

Existe, porém, um tipo de fracasso diferente. Não o que ensina e libera a próxima tentativa. O que tira a próxima tentativa do jogo. O fracasso grande demais para ter um depois.

É aqui que entra uma conta que aprendi a respeitar. Riqueza se mede de forma geracional. Um milhão investido hoje não é um milhão. Com juros compostos, no tempo, vira o que sustenta a próxima geração. O mesmo vale para a perda. Um fracasso de cinquenta ou cem milhões num único incidente não custa cinquenta ou cem milhões. Custa tudo o que esse valor criaria nas décadas seguintes.

Se o caixa absorve o golpe, a perda ainda é geracional. Se o caixa não absorve, o que se liquida não é só a empresa. É o patrimônio dos sócios e o futuro das famílias deles. Esse fracasso não vira aprendizado, porque não sobra quem aprenda.

O fracasso que ensina é aquele que você sobrevive. O perigoso é o que não te dá uma segunda tentativa.

Não se trata de temer o fracasso. Quase todo fracasso merece ser corrido. Trata-se de saber separar os dois. E é essa separação que quase ninguém faz. O corretor cuida do seguro. O assessor cuida dos investimentos. O advogado cuida da estrutura. Cada um cuida do seu pedaço, e cuida bem. Mas ninguém soma o custo geracional de um fracasso que atravessa todos os pedaços de uma vez.

É esse o ponto cego. Não a competência de cada parte. A ausência de alguém medindo, e ensaiando, o fracasso que não admite recomeço.

Foi o que entendi em Berkeley. Fracassar faz parte. Deve fazer parte. A coragem não está em evitar o fracasso, e sim em olhar de frente, antes que ele chegue, para aquele único que poderia apagar tudo o que foi construído. Para que todos os outros continuem sendo apenas matéria-prima.

Se esta edição fez você pensar em alguém que precisa olhar para o próprio fracasso antes de ser obrigado a isso, encaminhe.

Rafael A. Weber Sócio da Hatteras Wealth & Risk Management

Sentado na mesa de empresários que construíram grandes negócios, descobri que quase todos têm o mesmo problema: ninguém olha a foto inteira. O corretor vê seguros. O assessor vê investimentos. O advogado vê estrutura. Na Hatteras, analisamos a foto inteira. Porque proteger, aumentar e perpetuar patrimônio não são três decisões. É uma só.

O Ponto Cego nasceu dessa obsessão: integrar o que o mercado fragmentou. Risco, patrimônio, investimentos e inovação, na mesma conversa, toda semana.